Uno de los problemas más comunes en el desarrollo ejecutivo tiene nombre y apellido: delegación bloqueada.

Cuando una persona empieza a liderar, especialmente si viene de haber hecho las cosas con “sus propias manos”, se encuentra con el desafío de que otros hagan lo que él o ella ya hacía. El salto de hacer a liderar no es automático, de hecho muchas veces “se traba el cambio”.

Empresarios, emprendedores y socios fundadores nos preguntan seguido:

"¿Cómo hago para que mis líderes puedan delegar más?"

La pregunta es válida, pero a menudo incompleta. Porque antes de mirar a sus líderes, preguntamos:

"¿Vos podés soltar el control?"

Y aunque parezca obvia, la respuesta no siempre es un sí rotundo y aunque a veces la respuesta es “pero si obvio” cuando indagamos un poco vemos que no es tan así. Porque delegar no es una herramienta. Es una relación. Es confianza. Es soltar el control y varias cosas más.

Cuando el equipo no está empoderado, aparecen patrones disfuncionales. O mejor dicho: antipatrones. Situaciones que se repiten y que sabotean la autonomía.

15 Antipatrones que sabotean la delegación

1. Micromanagement
   El empresario o líder quiere estar al detalle de todo. Le costó llegar hasta aquí y siente que nadie puede hacerlo como él o ella.

2. Exigencia desbalanceada
   "Nadie ve lo que yo veo", "Mis líderes son lentos", "No tienen mi nivel de detalle". Esta exigencia asfixia.

3. Culpa como cultura invisible
   No se culpa directamente, pero se siente. Las personas empiezan a cuidarse, a evitar errores, a pedir permiso para todo.

4. Pedidos difusos con expectativas altas
   Hay brechas entre lo que quiero, lo que digo y lo que exijo. Nadie puede leer la mente del líder.

5. Falta de alineación con los objetivos
   Porque no existen, no se comunican o no se revisan. Entonces cada uno va por su cuenta.

6. Falta de acuerdos maestros
   No definimos juntos qué es lo que queremos lograr, ni cuáles son los límites aceptables del error.

7. Ausencia de criterio de riesgo compartido
   No hay visión compartida de la predisposición al riesgo, de cuándo algo se puede aceptar, mitigar y qué grados de libertad tendremos en cada ámbito. Todo parece riesgoso.

8. Evasiva a las conversaciones difíciles
   Se fijan posturas rígidas. Se evita negociar. No se prepara la charla. O directamente, no se conversa.

9. Conflictos no dichos en la dirección / socios
   Rencillas viejas, tensiones personales y estilos distintos entre socios que bajan como ruido al equipo.

10. Desconexión de las necesidades humanas
    Sobre todo en empresas técnicas. Se pierde de vista que trabajamos con y para personas con emociones, tiempos y motivaciones distintas.

11. Emociones mal gestionadas
    La reacción emocional secuestra la conversación. El enojo o la ansiedad generan más consecuencias que la situación misma.

12. Personalización de los problemas
    Tomarse los conflictos como ataques personales. Ser líder es resolver situaciones, no coleccionar agravios.

13. Desaprovechamiento del talento
    Hay personas muy capacitadas que son tratadas como aprendices. Y aprendices a los que se deja solos. No se evalúa el contexto ni la complejidad para delegar bien.

14. Falta de habilidades humanas
    Fallas de comunicación, poca empatía, dificultad para dar y recibir feedback.

15. Falsa delegación
    Se delega la tarea, pero no la decisión. Entonces el equipo ejecuta, pero depende para todo.
    
    

Delegar no se resuelve con una herramienta

Cuando aparecen varios de estos antipatrones, no hay Delegation Poker, RACI Matrix o taller de feedback que solucione la cuestión porque las herramientas por sí solas no resuelven en profundidad los aspectos humanos.

Porque lo que hay es una dinámica sistémica disfuncional: relaciones de poder, confianza, comunicación y roles que necesitan ser revisadas desde su base.

Desde tu experiencia ¿Cuáles son los anti patrones más comunes en tu organización o en empresas en las que has trabajado? ¿Se te ocurren otros?

💬 ¿Cuántas oportunidades y grandes resultados se pierden por conflictos no resueltos en equipos directivos o entre socios de una pyme? Las tensiones acumuladas—interpretaciones erróneas, roces históricos y palabras no dichas—generan un impacto silencioso pero devastador en el rendimiento de la organización.

¿Qué hacemos habitualmente?
Aceptamos estas disfunciones como “parte del juego” y creemos que, por ser profesionales, los resultados no se verán afectados. Sin embargo, lo cierto es que ningún sistema puede funcionar óptimamente si sus relaciones fundamentales están fracturadas o disfuncionales. Este tipo de relaciones no solo frenan el progreso, sino que generan decisiones reactivas: reorganizaciones apresuradas, desinversiones o incluso la pérdida de talento clave.

¿Cómo convertimos el obstáculo en oportunidad?

En Rockit Human Development, utilizamos un enfoque profundo y transformador, basado en relaciones complejas y herramientas como Management Sistémico, coaching, mentoring y técnicas de escucha activa. Nuestro objetivo es:

🔍 Revelar y desbloquear dinámicas ocultas que limitan la colaboración y el rendimiento.
🤝 Transformar tensiones en puntos de conexión más fuertes y resilientes.
🌱 Crear un espacio de diálogo genuino que permita alcanzar hitos estratégicos con un equipo alineado.

El Kintsukuroi: Reparar para Valorar Más

Nos inspiramos en el arte japonés del kintsukuroi, que nos enseña que las cicatrices no son defectos, sino marcas de resiliencia y belleza. Un objeto reparado con oro o platino no solo recupera su forma, sino que se convierte en algo aún más valioso.

De la misma forma, las relaciones empresariales que superan desafíos adquieren una fortaleza única. Al gestionar adecuadamente las conversaciones difíciles, podemos transformar vínculos dañados en la base de un crecimiento sostenible y resultados exponenciales.

La última milla: donde todo cruje

La recta final hacia tus objetivos es crítica. Es en este momento donde las relaciones disfuncionales pueden romper el sistema o, si se abordan estratégicamente, convertirse en el punto de apoyo que lleva a la organización al siguiente nivel.

🔑 Haz que los conflictos impulsen tus resultados. En Rockit Human Development, te ayudamos a alinear relaciones clave para que logres grandes hitos con confianza y solidez. 🚀

Inicia un nuevo año, y con él, la oportunidad perfecta para romper con los patrones de indecisión y postergación que limitan tu crecimiento, el de tu equipo y organización.

¿Cuántas veces has pospuesto decisiones importantes, esperando el momento perfecto?
La postergación no solo detiene el avance de productos, iniciativas y proyectos, sino que también genera incertidumbre, desmotivación y pérdida de confianza en los equipos. Este es el momento de rebelarte contra la inercia, insubordinarte a la procrastinación y liderar con valentía, tomando decisiones que impulsen un cambio radical.

¿Por qué postergamos decisiones?
La procrastinación en el liderazgo puede deberse a:
* Miedo al error: La presión de tomar la decisión equivocada puede paralizar.
* Falta de información clara: La sobrecarga de datos puede llevar a la indecisión.
* Exceso de perfeccionismo: Creer que todo debe estar completamente alineado antes de actuar.
* Evitar conflictos: El temor a desagradar o generar tensiones en el equipo.

El costo de no decidir
Cuando las decisiones se postergan, siempre pagamos un costo de oportunidad, que es el costo que pagamos o por invertir en un bien B en vez del A o por no hacer nada. De esta forma:
* Los proyectos pierden impulso.
* Los equipos se sienten desorientados y desmotivados.
* Se generan cuellos de botella que afectan la productividad.
* La confianza en el líder disminuye, lo que afecta la cohesión y la cultura organizacional.

5 pasos para dejar de postergar decisiones y liderar con impacto
* Prioriza lo importante: No todas las decisiones requieren el mismo nivel de análisis. Identifica las más críticas y actúa.
* Define plazos concretos: Fija fechas límite para decidir y cúmplelas. Un sentido de urgencia genera claridad y enfoque.
* Confía en tu equipo: Delegar y escuchar perspectivas distintas te ayudará a tomar decisiones más informadas y rápidas.
* Acepta la imperfección: No todas las decisiones serán perfectas, pero cualquier decisión es mejor que la parálisis.
* Evalúa y ajusta: Las decisiones no son definitivas. Aprende de los resultados y ajusta cuando sea necesario.

Conclusión:
Este nuevo año es tu oportunidad de romper con la postergación y tomar decisiones que transformen tu equipo y tu organización. Rebélate contra la parálisis y lidera con acción. Tus decisiones valientes marcarán el camino hacia un futuro más ágil, dinámico y exitoso.

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2024 ha sido un año extraordinario para Rockit Human Development. Con mucha satisfacción, compartimos algunos de los hitos que marcaron nuestro camino este año:

👥 Clientes: Triplicamos nuestra cartera de clientes, con 14 empresas que confiaron y confían en nosotros.

📚 Actividades principales:
* Realizamos 13 formaciones en temas clave como mentoring, negociación, power skills y más.
* Diseñamos más de 7 nuevos productos para enriquecer nuestra oferta de valor.
* Lanzamos nuestra nueva identidad de marca, web page (www.RockitHD.com), merchandising y redes sociales (@rockit_human_development).
* Construimos alianzas estratégicas con los amigos de en-foco | Coaching Ejecutivo y LinkingPeople.
* Exploramos nuevos territorios con el diseño de un podcast que saldrá en 2025.

💡 Innovación y distinciones:
* Incorporamos 11 nuevas distinciones en liderazgo, trabajo en equipo, OKRs, pensamiento sistémico, creatividad y más.
* Diseñamos 7 frameworks exclusivos de facilitación, desde objetivos estratégicos hasta descubrimiento de producto / clientes.
* Realizamos 53 perfiles de personalidad para ejecutivos, potenciando su autoconocimiento y desarrollo.

💰 Facturación: En un contexto inflacionario del 166%, logramos un crecimiento en dos dígitos, consolidando nuestra sostenibilidad y expansión.

🌟 Impacto en nuestros clientes:
* Ayudamos a equipos a gestionar mejor su backlog y diseñar mejores productos, delegar con confianza y encontrar motivación con impacto directo en la performance, multiplicando su asertividad por dos.
* Facilitamos la reparación de relaciones internas y vínculos clave a nivel directivo, obteniendo resultados concretos en la mejora de esta forma de vincularse.
* Brindamos mentoring, facilitación y consultoría a ejecutivos claves.

Gracias a cada cliente, aliado y colaborador que confió en nosotros. Este es solo el comienzo 🚀.

En este artículo te proponemos revisar nuestra fórmula del Valor Exponencial a través de tres pilares esenciales:

• ⚡ I (Inteligencia): nuestras capacidades cognitivas, emocionales y creativas.

• 🚀 D (Desarrollo): el proceso continuo de aprendizaje, comunicación y crecimiento personal.

• 🛡️ H (Humano): el propósito, los valores y la ética que amplifican todo lo que hacemos.

Cuando estos elementos se combinan, el resultado no es lineal, sino exponencial. Veamos cómo cada uno contribuye a esta fórmula transformadora.

1. Inteligencia (I): Más que lo lógico-matemático ⚡

Howard Gardner rompió con la idea de que la inteligencia es un único coeficiente (CI) y nos mostró que cada persona tiene múltiples formas de sobresalir: desde la inteligencia interpersonal, que fortalece nuestras relaciones, hasta la inteligencia intrapersonal, que nos conecta con nuestras emociones y valores más profundos.

Esta dimensión incluye también nuestra creatividad, la capacidad de generar ideas nuevas y de resolver problemas, así como la inteligencia emocional, que combina la autogestión y la empatía para mejorar nuestra interacción con los demás.

Para aplicar: Identifica cuál de tus inteligencias es predominante y busca cómo potenciarla en tu vida diaria.

2. Desarrollo (D): Cultivando el crecimiento personal 🚀

El desarrollo es el motor que transforma nuestras capacidades en resultados tangibles. Es un proceso que no solo incluye el aprendizaje técnico, sino también habilidades más sutiles como:

• Resiliencia: superar desafíos y convertirlos en oportunidades de aprendizaje.

• Intuición: esa conexión inconsciente que nos guía hacia decisiones acertadas.

• Lenguaje no verbal y comunicación: entender y utilizar lo que no se dice para transmitir mensajes más claros y efectivos.

• Creatividad: aplicar enfoques originales para resolver problemas y generar valor.

El desarrollo también implica cuestionarnos constantemente: ¿Qué puedo mejorar? ¿Cómo puedo adaptarme a lo que el entorno exige?

Para aplicar: Dedica tiempo a observar cómo te comunicas y qué señales no verbales estás enviando. Practica tomar decisiones intuitivas en áreas donde tengas experiencia.

3. El Factor Humano (H): La clave para multiplicar el impacto 🔥

Daniel Goleman nos explica que el Factor Humano se divide en dos grandes áreas: gestionar a uno mismo y gestionar a los demás.

Gestionarte a ti mismo implica:

• Reconocer tus emociones y cómo impactan en tus decisiones.

• Regular tus impulsos y mantener la calma ante la presión.

• Actuar desde un propósito interno, manteniendo el enfoque a pesar de las dificultades.

Gestionar a los demás requiere:

• Entender las emociones y perspectivas de quienes te rodean.

• Crear conexiones auténticas basadas en la confianza y el respeto mutuo.

El Factor Humano amplifica las capacidades de la inteligencia y el desarrollo, transformándolas en un impacto significativo.

¿Cómo aplicar esta fórmula?

🔥 Identifica tus fortalezas: Reflexiona sobre las áreas en las que destacas y cómo puedes integrarlas en tu día a día.
⚡ Desarrolla tu intuición y creatividad: Encuentra momentos para experimentar nuevas ideas y enfoques.
🚀 Fortalece tu comunicación: Aprende a leer el lenguaje no verbal y ajusta tu mensaje según el contexto.

Recuerda: VE = H (I x D) no es solo una fórmula; es una herramienta para liderar y vivir con propósito.

En Rockit Human Development trabajamos con organizaciones que buscan tener una mentalidad disruptiva / creativa para lograr mayor adaptabilidad en sus productos y negocios. 

También acompañamos a empresas que buscan profesionalizar su management, a sus equipos y lograr escalar de una manera ecológica con su crecimiento y ciudadano a las relaciones. 

Nos gusta rockearla, desafiarte, desafiarlos a lograr más, a tener más poder personal, a construir equipos con una visión a lo grande. 

Si realmente quieres transformar tu organización, haciendo cambios con sentido, te ofrecemos desde facilitaciones, formación, consultoría organizacional, coaching y mentoring bajo una gran cantidad de distinciones y áreas de conocimiento del management.

Te invitamos a que puedas :

• Desarrollar a tus ejecutivos y equipos, 

• Adquirir una mentalidad ágil frente a la incertidumbre

• A desafiar tus objetivos y poder lograrlos con OKRs

• A transformar tu cultura sin perder tu identidad

• A desarrollar un pensamiento sistémico con foco en los resultados

Yeah, ¡Rockea tu organización a todo volumen!

www.RockitHD.com

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En el mundo de la tecnología y el desarrollo humano, la inteligencia artificial (IA) y la inteligencia humana (HI) suelen contrastarse, como si la primera pudiera eventualmente reemplazar a la segunda. Sin embargo, ambas no solo pueden coexistir, sino también complementarse. Además, comparten limitaciones y patrones que nos invitan a reflexionar sobre su integración y potencial.

Identificar los sesgos compartidos entre la IA y la HI nos abre la posibilidad de crear una sinergia única: usar herramientas tecnológicas para amplificar nuestras capacidades humanas mientras gestionamos las barreras propias de ambas inteligencias. Desde el lado humano, no se trata solo de reconocer qué nos sesga, sino de trabajar activamente en ello para liberar nuestro potencial, multiplicar nuestro impacto y alcanzar resultados transformadores.

Las sesgos cognitivos en los humanos son pensamientos y percepciones empobrecedoras que realizamos acerca del mundo, que nos limita ya que en determinado momento sólo vemos uno o pocas maneras de percibir ese mundo, y así no nos permitimos desarrollar pensamientos alternativos y formas alternativas de vernos  frente a la situación que nos resultan problemáticas. 

Este artículo explora cómo tanto la IA como la HI enfrentan desafíos similares. En la matriz que encontrarás a continuación, desglosamos los principales sesgos, desde el sesgo de confirmación hasta la proyección de patrones, y cómo se manifiestan en cada contexto. Estos sesgos no solo limitan nuestras decisiones y relaciones, sino que también nos muestran oportunidades para el aprendizaje y nuestra evolución como especie.

En un mundo en constante cambio, ya imagino a la nueva generación de coaches trabajando con un enfoque híbrido, preguntándonos tanto a nosotros mismos como a los cyborgs: “¿Qué queremos trabajar hoy?” 😛

En un mundo en constante cambio, ya imagino a la nueva generación de coaches preguntándonos tanto a nosotros como a los cyborgs“¿Qué queremos trabajar hoy?” 😛

¿Qué opinas al respecto?

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¿Qué es lo que realmente nos hace productivos y nos da poder en nuestro ámbito ejecutivo? Quizás es nuestra capacidad para observarnos a nosotros mismos en situaciones críticas, adaptarnos sin reglas fijas, usar nuestro poder creativo sin límites predefinidos, y conectar profundamente con quienes nos rodean en cada interacción, ya sea nuestro equipo, cliente e inclusive con nuestro producto o servicio. Si me pongo 1 segundo místico diría también si somos capaces de conectar con nosotros mismo. 

Este es el principio de HIxHD — Human Intelligence for Human Development. Una manera de entender el desarrollo humano que no solo define lo que somos, sino también lo que podemos llegar a ser. HIxHD nos invita a potenciar nuestras capacidades, a redescubrir nuestro valor más auténtico, y a aprovechar el poder de nuestra propia inteligencia para crecer y hacer crecer a otros.

La HI es esa inteligencia que nos permite 

• Adaptarnos con fluidez cuando no seguimos un patrón predefinido y podemos pensar fuera de la caja. 

• Observarnos a nosotros mismos y comprometernos con nuestras intuiciones, sensaciones, singularidades, y hasta con nuestras emociones. Esta inteligencia nos permite decidir basándonos en la integración inconsciente de experiencias previas. 

• Darnos cuenta de todo aquello que no está ni escrito ni dicho, porque sabemos el peso que esto tiene en la comunicación humana; más del 70% sobre menos del 30% que pesa lo que decimos textualmente.

• Ser perceptivos y adaptarnos según el contexto.

• La creatividad y el pensamiento abstracto complejo son habilidades que solo los humanos tenemos en su máxima expresión. Es en estos momentos cuando la inteligencia emocional y la inteligencia corporal encuentran su lugar. Somos seres multidimensionales, capaces de ver más allá de lo evidente y de interpretar el mundo con una riqueza de sentidos y significados que da profundidad a nuestras relaciones y a nuestras creaciones.

Es decir la HI en todo aquello que nos convierte en “insoportablemente humanos.”

Lejos de responder según parámetros fijos —como suele ser la IA y también varios líderes que conozco casi humanos, quienes son excesivamente estructurados y rígidos en su pensamiento 😛— quienes trabajan en sí mismos y en sus múltiples inteligencias (Gardner) pueden ajustar sus percepciones, intuiciones y tomar mejores decisiones para lograr el éxito.

Somos los líderes, los catalizadores, quienes creamos experiencias significativas en nuestro entorno de trabajo, ya sea para nuestros equipos, nuestros clientes o incluso para nosotros mismos. 

La verdadera comprensión y gestión contextual requiere sensibilidad y empatía. No se trata solo de reconocer palabras o expresiones, sino de percibir matices emocionales, captar lo que se esconde en los silencios y entender aquello que no se expresa de manera directa.

Somos seres humanos que escuchamos y nos comunicamos desde el sentir e interpretar, no desde la mecánica.

Por supuesto, podemos aprovechar herramientas que nos potencien, que nos permitan avanzar rápidamente o analizar y llevar adelante situaciones complejas con precisión. 

Existe en nosotros una posibilidad y es muy grande; llevar adelante un salto de conciencia necesario para diferenciar esta HI y usar todas nuestras inteligencias de manera integrada y expandida.
Y para eso hay que trabajárselo, entrenar, probar y equivocarse y seguir intentando con constancia, lejos de cualquier pretensión de perfeccionismo. “Darle duro a tu meta”...eso es la HD, nuestro Desarrollo Humano necesario para evolucionar y conseguir nuestros objetivos y lograr nuestra realización.
Y para esto inclusive podemos valernos de la IA, pero bajo el concepto de Inteligencia Asistida (Assisted Intelligence, AI-as-Assistance). La idea es que los sistemas tecnológicos complementen a los profesionales con análisis, recomendaciones, predicciones y acciones, manteniendo el control y el juicio humano final, mientras la tecnología reduce la carga repetitiva.

¿Qué opinas al respecto?

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Un líder básicamente vive de gestionar problemas, situaciones complicadas que otras personas no pueden resolver y a medida que estos problemas involucran la intervención de más personas, esas problemáticas se vuelven más complejas.

Es decir que resuelve situaciones, algunas vinculadas a su expertise técnico y otras para coordinar acciones con su equipo, otros equipos, para encontrar soluciones a su producto / servicio, y en definitiva para los clientes de la organización para la que trabaja. 

La clave para todo esto es ¿qué predisposición tiene este líder hacia dichas situaciones? Esencialmente puede poner el foco en los problemas, es decir ¿qué ocasiona cada situación?, revisar las causas raíces, buscar responsables o culpables que respondan por ello, y que se resuelva la problemática. 

También puede verse a sí mismo y a su equipo, frente a cada situación como un instrumento para remover problemas... mejor dicho…para poner foco en las soluciones. Hay un dicho tradicional que dice “o sos parte del problema o sos parte de la solución”. 

Ahora esto parece solo un tema lingüístico psico-hippie, del tipo “cambia tus palabras y cambiará tu mundo” de los que usamos los coaches. Pero no lo es. 

Si tu predisposición ante cada obstáculo es poner el foco en encontrar problemas, solo lo que verás serán problemas y encontrarás en los otros con quienes tengas que coordinar acciones, todas las conductas defensivas que se te ocurran. 

Si pones el foco en las soluciones, y más soluciones, y no buscamos culpables, sino maneras que todos contribuyamos a destrabar la situación, es una mirada que hará que todos colaboren en ese plan. 

Luego, una vez encontrada y aplicada la solución, y viendo que funciona, podemos analizar qué aprendimos, cómo no se vuelve a repetir. Si hay alguien que ha cometido un error grave tomaremos las medidas del caso y según la gravedad y el impacto lo haremos rápidamente.

Sin embargo el foco de nuestro accionar estará en las soluciones que llevaremos para dar luz. 

En el contexto sistémico, este enfoque se centra en encontrar soluciones viables y efectivas para los problemas dentro de un sistema, como un equipo de trabajo o una organización, en lugar de centrarse en las causas o raíces de los problemas.

El enfoque centrado en soluciones se basa en la premisa que las personas y los sistemas tienen recursos y capacidades para resolver sus problemas, y se enfoca en descubrir y potenciar esas capacidades.

Algunas de las técnicas comunes es la escala de soluciones que ayuda a las personas a visualizar cómo sería su vida sin el problema. La pregunta solución es un recurso que invita a las personas a imaginar ¿cómo sería su vida si el problema desapareciera? y la identificación de excepciones es otro recurso para visualizar aquellos momentos en los que el problema no está presente o es menos intenso.

Estas técnicas son herramientas poderosas que pueden ayudar a los clientes o equipo a cambiar su perspectiva sobre los problemas que enfrentan, a imaginar nuevas posibilidades, y a identificar recursos y estrategias para abordarlos de manera más efectiva.

En este sentido, te dejamos otro instrumento llamado “Escala de proyección a futuro”:  Se le pide al cliente / equipo que califique en una escala del 1 al 10, donde se encuentra en esa escala frente a la solución que necesita abordar. Allí  1 es “la solución no está nada presente” y 10 es “el nivel máximo de solución”.

Luego de calificarse en donde está hoy, califica ¿cuál sería el nivel óptimo de rendimiento para esa solución?.
Es decir…¿con qué puntaje se sentiría conforme? Las personas hiperexigentes pondrían un 10. Evita que pongan 10, o en todo caso toma nota para trabajar la exigencia ante las soluciones que se pretenden. No todos necesitamos operar en la meta del six sigma.

Luego revisa ¿Qué ha hecho para lograr la nota donde está hoy? Si se puso un 4 revisa si entre 1 y 4 ¿qué cosas ha hecho que tiene que seguir haciendo?. ¿Qué tiene que dejar de hacer porque no ha funcionado?

Ahora para mirar a la solución futura, si se ha puesto un 8 ¿Qué tienes que hacer para lograr llegar de 4 a 8?. ¿Hay nuevas estrategias, miradas, abordajes que puedes implementar? ¿Hay que dejar de hacer algo? otra vez…¿qué debemos seguir haciendo para lograr los 4 puntos que faltan?

Podes sacar % de evolución y revisarlo periódicamente.  Es muy positivo revisar la evolución progresiva sobre tus objetivo y metas, darte cuenta que logras avances, ya que hay conductas que nos autoafirma, nos hacen ver que logramos cosas cuando ponemos foco y trabajo, que nos consolidan como equipo. 

¡Te invitamos a que mire este abordaje a ver qué te parece y nos cuentes!. 

Imagen de DC Studio en Freepik

En nuestra experiencia en organizaciones, con ejecutivos y equipos de trabajo,las personas o bien evitamos tener conversaciones sobre temas que creemos escabrosos, o las tenemos con la sensación que las manejamos muy mal. Esto mismo nos pasa en la vida también claramente. 

Ahora bien, ¿a quién le gusta conversar sobre temas escabrosos?, Difícilmente alguien lo disfrute. Sin embargo muchas veces es necesario coordinar acciones con otras personas y tener resultados asertivamente. 

No es agradable porque no sabemos como voy a reaccionar o cómo reaccionará la otra persona, o porque voy a quedar como un tonto/a o como un conflictivo/a. Es decir tenemos ciertos temores ahí dando vueltas e incertidumbre  y sobre cómo se manejará y claramente sobre el resultado. Por alguna de estas razones, las personas en general no tienen esta habilidad desarrollada. 

No tener estas charlas es la peor opción. Es como la basura que no sacamos de la casa antes de que pase el servicio de recolección. Hacer eso, guardarse la basura, se acumula, toma mal olor, empezamos a hacer suposiciones sobre la otra persona y sus malas intenciones y nada bueno de eso puede salir

Veamos aquí algunas ideas o pautas para gestionar estas conversaciones difíciles. No buscamos ser decálogo completo porque hay tantas personas como situaciones conflictivas que sería imposible. Veamos algunas pautas generales al menos.

Entonces aquellas charlas que creemos no irán bien, debemos prepararlas. Debe haber un diseño adecuado con escenarios, caminos, etc. Y antes que nada, debemos preguntarnos ¿Qué queremos lograr? ¿Para qué tendremos esta charla?

Muchas personas nos dicen “¿Y como hago cuando me quieren hablar de algo ahora mismo?”. Bueno quizás puedas respirar un poco si te pones nerviosa/preguntar ¿cuál es el tema de la conversación?, entender qué se quiere lograr y acordar un tiempo y espacio adecuados. 

Cuando estemos ya en el “lio”, acordar el “para qué” vamos a conversar es central. Preguntarnos “¿Qué queremos lograr juntos?” y “¿para qué es tan importante?”. Puede parecerte obvio y te sorprenderías al escuchar las respuestas. 

En algunas ocasiones las personas, además de trabajar sobre el ámbito donde tenemos puntos de vista distintos, necesitamos un marco de seguridad. Y eso implica que el vínculo no estará en juego en esta charla y que buscaremos salir de aquí fortalecidos. Este acuerdo hace que podamos acordar o no sin grandes riesgos

Dicen que los grandes negociadores primero escuchan, bien puedes aplicar tu capacidad para entender las necesidades de la otra persona. Si no lo tienes, debes desarrollar esta competencia o habilidad social que es tan importante. 

La capacidad de argumentar tus puntos de vista y pedir justificaciones adecuadas es central para tener una conversación sobre “el tema” o “los temas” a tratar con racionalidad y coherencia.

También es central la capacidad para gestionar las propias emociones y las emociones de tu contraparte. Muchas personas pueden tener conversaciones pendientes contigo y solo necesitan descomprimir emocionalmente. 

Te diría que acusar es una mala práctica que solo generará conductas defensivas, por lo que enfocarse en las soluciones y no en las culpas, es una estrategia más que válida. 

Es clave que tengas la predisposición, y veas que tanto el punto de vista tuyo como el de tu contraparte son válidos si escuchas. Si inicias con prejuicios al respecto, y en modo “convenceme” será más difícil sobre todo si la otra parte tampoco tiene experiencia con conversaciones difíciles.

Si ésta charla se pone picante, si se eleva el tono y empiezan las acusaciones te diría que no muerdas los anzuelos ni las provocaciones que te arrojen personas que tienen conductas poco amigables. En todo caso, claramente debes detener la conversación y siempre puedes irte si se transgreden tus valores y el respeto por tu integridad. 

En el cierre de la charla busca los acuerdos, las acciones a llevar adelante y los puntos que deben seguir conversando. 

Finalmente reflexiona sobre ¿qué has aprendido? ¿Qué podrías hacer mejor la próxima? ¿Qué efectos tuvo la conversación en ti, en tu contraparte y en los resultados? Requieren continuar conversando o estuvo bien así?

Conversar sobre las diferencias que tienes con otras personas te hará más efectivo, más asertivo. Pueden convertirte en un profesional de las conversaciones difíciles, sosteniendo la incomodidad de llevarlas adelante y en post de los resultados, objetivos y metas que tienes. 

Decime qué te parece y qué más agregarías a esta manera particular de conversar. 

En muchos procesos de transformación organizacional de empresas tradicionales, nos encontramos con resistencias al cambio, algunas que se expresan de manera manifiesta y otras solapada. 

Sea de la manera que sea, siempre buscamos encontrar abordajes sistémicos para mitigar y poco a poco ir gestionando estas resistencias. Si es cierto que como todo lo que vale, lleva un abordaje estratégico, una ejecución sostenida, es decir lleva tiempo y trabajo permanente con mucha adaptación. 

La resistencia a la transformación organizacional puede surgir por diversos motivos, que van desde preocupaciones individuales hasta dinámicas grupales y culturales más amplias. 

Aquí te dejamos una lista de posibles motivos por los cuales estas resistencias aparecen:

• Miedo al cambio: Temor a lo desconocido, a perder el control, a no ser capaz de adaptarse o a perder beneficios actuales.

La identificación de estos temores, la comunicación transparente y genuina nos permite ponderar si estos miedos son consecuentes con la falta de recursos para afrontarlos.

• Falta de comprensión o comunicación: Poca claridad sobre los objetivos y beneficios de la transformación, o falta de comunicación efectiva sobre los cambios previstos.

Deberemos ser cada vez más impecables con la comunicación de los cambios, con las coordinación de acciones sin que esto nos paralice y sin tampoco dramatizar al respecto. 

• Cultura organizacional arraigada: Resistencia a abandonar prácticas y comportamientos tradicionales que han sido efectivos en el pasado y que quizás hoy no son los mejores.

La vieja cultura buscará defenderse de las nuevas prácticas y continuar en el mismo tren, dependiendo los patrones sistémicos operantes puede hacer colapsar a la organización si no los sabemos escuchar. Poder identificar estos patrones y emplear estrategias de remediación es central. 

• Incertidumbre sobre el futuro: Preocupación por cómo afectará la transformación a la estabilidad laboral, las relaciones de trabajo o las oportunidades futuras.
  En el contexto complejo en el que operamos, debemos abrazar la incertidumbre y hacerles ver a los equipos y sus líderes que debemos gestionar con la emoción de la incertidumbre jugando a nuestro favor. 

• Riesgo percibido: Percepción de que los cambios podrían tener consecuencias negativas, como la pérdida de reputación, la disminución de la calidad o la reducción de la eficiencia.
  Evaluar los riesgos, su probabilidad e impacto, es decir cuánto nos exponemos a los mismos y poder llevar estrategias de mitigación o evitación nos permitirá gestionarlos adecuadamente. 

• Inercia organizacional: Resistencia pasiva basada en la tendencia natural de las organizaciones y las personas a mantener el statu quo.

Quizás una de las causas más difíciles de gestionar es cuando estamos en un mood de apatía organizacional. Ni fu ni fa decían antes los abuelos. Aquí buscar catalizadores del cambio que puedan estar tapados por puestos de liderazgo que no estén tan convencidos. Incorporar una buena dosis de nuevo liderazgo acompañado de buscar motivar a los referentes existentes con coaching y mentoring puede ser una buena estrategia. 

• Pérdida de identidad o sentido de pertenencia: Temor a que los cambios afecten la identidad individual o grupal, o la conexión emocional con la organización.

Cuando los equipos y las personas perdemos nuestra identidad, nuestra manera particular de ser, perdemos mucho en el camino. Dar el espacio para que cada uno de nosotros nos mostremos como somos, es una alternativa que nos dará mayor libertad de acción y posibilidad.

• Intereses personales o de grupo: Resistencia basada en la protección de intereses personales, políticos o de grupo que podrían verse afectados por la transformación.
  Si luego de revisados los motivos sistémicos, vemos que hay aspectos personales y de mal comportamiento, debemos ser terminantes en los comportamientos no aceptados. 

• Falta de recursos o capacidades: Incertidumbre sobre si se cuentan con los recursos, habilidades o apoyo necesarios para llevar a cabo con éxito la transformación.

• Experiencias previas negativas: Resistencia basada en experiencias pasadas de cambios mal gestionados o traumáticos.
  Aquí buscar cuestionar las creencias sobre estas experiencias previas nos ayudará a cambiar nuestra percepción de lo qué pasó, buscar el sentido de todo ello y evitar repetir errores del pasado.

• Diferencias culturales: Resistencia debida a diferencias culturales o de valores entre los impulsores del cambio y quienes deben implementarlo.

La comunicación aquí parece ser el driver adecuado, poder mirarnos desde una mirada apreciativa sin juzgarnos por nuestras diferencias, y poder tener empatía sobre los valores de cada uno, quizás nos haga encontrar un punto medio válido para trabajar en equipo. 

• Desconfianza en el liderazgo: Falta de confianza en la capacidad o la intención del liderazgo para gestionar adecuadamente la transformación.
  Sabemos que la confianza (fianza por adelantado) se logra con mucho trabajo y se pierde rápidamente. Habrá que ver si esta desconfianza está fundada o infundada. En el primer caso será importante aclarar con conversaciones difíciles lo sucedido para ver si es posible recuperar la confianza. La segunda otra vez será comunicándonos y cuestionando los criterios que tenemos para desconfiar.

• Rigidez mental: Falta de apertura a nuevas ideas, perspectivas o formas de trabajar.

Dice el dicho que si dos no pueden, uno no puede. Si del otro lado tenemos personas cerradas al diálogo tendremos que poner la conversación en términos claros y buscar maneras de desbloquear la comunicación para el bien de la organización y/o el equipo. 

• Sobrecarga de trabajo o cambios constantes: Resistencia derivada de sentirse abrumado por la cantidad de cambios o la rapidez con la que se implementan.
  La excusa por excelencia en las organizaciones es la sobrecarga y la necesidad de adaptarse al cambio.
  Evaluar si estamos delegando adecuadamente es un buen paso. Luego aceptar los cambios y buscar fluir, adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado en central para operar en este mundo complejo.

• Impacto en la vida personal: Resistencia basada en el impacto que los cambios organizacionales pueden tener en la vida personal fuera del trabajo.

Cuando las organizaciones piden que vayamos por nuestros valores, principios primigenios, o identidad debemos plantearnos si este es un lugar bueno para mi y si yo soy un buen actor para esta organización. 

Sobre estas maneras que tienen las organizaciones de ofrecer resistencia, tenemos maneras adecuadas para gestionarlas, para dar seguridad a los equipos de enfrentar este camino hacia una mejor realización profesional. 

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En el mundo dinámico de hoy, la adquisición de nuevas habilidades y competencias se ha convertido en un factor clave para el éxito tanto a nivel personal como organizacional. El upskilling, o desarrollo de habilidades adicionales y actualización de conocimientos, no solo beneficia a los empleados, sino que también impulsa el crecimiento y la innovación en la empresa.

Me animo a decir que el upskilling ¡es un aliado clave! debido a que se centra en el desarrollo de capacidades específicas que permiten a los individuos mantenerse al día con los cambios en este mundo VUCA, BANI o como lo quieran llamar de constantes cambios y tecnologías emergentes. Incorporar el upskilling genera una serie de beneficios y puede llegar a ser en aquellos que fomentan el uso, una estrategia poderosa para mejorar varios aspectos como el rendimiento, la motivación, la innovación, la permanencia de las personas.

A medida que fui implementando el upskilling pude ver como mejora la competitividad, como cambian las conversaciones, al tener habilidades potenciadas mejorando la eficiencia operativa, impulsando la innovación y mantener a la empresa competitiva.

Empleados motivados: al ser parte de una empresa que demuestra constantemente que valora su crecimiento profesional mejorando el clima laboral y fomentando un ambiente de trabajo positivo y colaborativo al tener la oportunidad de desarrollar sus habilidades y avanzar en sus carreras.

A mi entender uno de los más importantes, la adaptación a los cambios, ser flexible y adaptable en este contexto de cambios provoca afrontar los desafíos con otra mentalidad que impulsa el crecimiento sostenido a largo plazo.

Estrategias para un upskilling exitoso

¿Se valora la innovación y la creatividad en tu organización?, ¿Se alienta a los empleados a tomar riesgos y aprender de sus errores?, ¿Existe una cultura de colaboración y trabajo en equipo?, ¿Se fomenta la comunicación abierta y transparente?, ¿Se trabaja de manera ágil?, ¿Los empleados se sienten empoderados para tomar decisiones y actuar de forma autónoma?, ¿Los líderes promueven una cultura de aprendizaje y desarrollo?, ¿se aprende a delegar y soltar el control?, ¿Se involucra a las personas de otras areas a generar ideas o experimentos?, ¿Son resilientes a los fracasos?, ¿Construyen conversaciones poderosas?, ¿Tienen pensamiento crítico? Si contestaste que no, no sabes o estás en duda, seguramente hay grandes posibilidades de poder implementar un programa de upskilling para que marque diferencia en la competitividad, crecimiento sostenible, autonomía, etc..

¿Cómo y por donde podrías comenzar?... identificando necesidades por medio de una evaluación de las habilidades y competencias actuales. Promoviendo y comunicando objetivos claros y específicos que se deben desarrollar, cómo contribuirán al éxito de la empresa y al crecimiento profesional de los empleados. Conociendo mejor a tus equipos y las habilidades que hoy tienen e involucrando a los que tienen un alto skill para transmitir cómo llegaron ahí. Estos simples y pequeños pasos pueden comenzar a fomentar una cultura de aprendizaje continuo y creando un ambiente que aliente a la curiosidad, la innovación y muchas de las preguntas que vimos antes.

En mi camino como Agilista y Agile Coach, he tenido la oportunidad de transformar los skill de las personas y equipos. He visto cómo el upskilling puede tener un impacto positivo en el trabajo en equipo, los resultados, la productividad, la innovación, el animarse a experimentar y probar, en la motivación, el relacionamiento y la satisfacción laboral.

He aprendido que la clave para un programa de upskilling exitoso es comprender las necesidades de los empleados y crear un entorno que fomente el aprendizaje continuo.

El desarrollo de habilidades no es solo una moda pasajera, es una necesidad que evoluciona constantemente para que las empresas que quieren prosperar tengan un futuro a largo plazo. 

Lo dijimos y lo volvemos a decir, el mundo está cambiando a un ritmo acelerado, impulsado por la automatización, la inteligencia artificial y otras tecnologías disruptivas. ¿Estás preparado?,

¿Estamos preparados para tanta innovación?. El contexto lo requiere, no podemos quedarnos a esperar y que la voracidad de los cambios te pasen por arriba.

En las empresas con las que trabajo priorizamos el desarrollo de nuevas competencias y habilidades Esto no solo beneficia a las personas de manera individual, sino que crea una fuerza laboral más capacitada, innovadora y adaptable demostrando un compromiso con el crecimiento y desarrollo en el tiempo. Por tal motivo el upskill no es un evento único, sino un viaje continuo de aprendizaje y  desarrollo.

Hay que ayudar a las empresas de todo tipo a crear una cultura que valore el aprendizaje permanente y brinde a sus empleados las oportunidades y el apoyo que necesitan para seguir mejorando sus habilidades. ¡Es una inversión a futuro! asegurando que vamos a estar preparados para enfrentar los desafíos del mañana y aprovechar las oportunidades que se presenten.

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Cuando comencé a trabajar más de cerca con las personas una de las cosas que más me llamó la atención fue la interpretación del lenguaje y su “poder generativo”, dicho de manera más simple, como nosotros podemos “hacer que algo suceda” con el solo hecho de hablar. 

Desde una simple charla con un colega hasta eventos más masivos, siempre buscamos generar algo, por lo cual es fundamental saber interpretar para que esto suceda y es increíble como podemos llegar a construir más felicidad y empatía a partir de lo que hablamos. (también puede suceder todo lo contrario) y es acá donde sacamos nuestra habilidad para interpretar y que nos interpreten.

Cuesta llegar a entender la importancia que el lenguaje tiene para generar posibilidades y reacciones, el lenguaje generativo “crea mundos” es el lenguaje el que nos modifica y si hay algo que queremos cambiar, necesitamos utilizarlo.

Por eso cuando cuando tengo una conversación me sirve esta simple regla “Qué es lo que quiero que pase y cuales pueden ser los resultados”.

Podemos provocar que pasen varias cosas y sumamente válidas como ser: 

Generar una relación para lograr confianza entre las partes y después facilitar otros pedidos.

Visualizar diferentes caminos para ver hacia dónde podemos dirigir la conversación.

Pedir algo concreto buscando opciones y generando respuestas. o Generar algún impacto más fuerte (lograr un objetivo a costa de terminar rompiendo una relación).

Nuestra manera de hablar no es poca cosa, impactan directamente en las relaciones que tenemos y en las posibilidades de generar que sucedan otras cosas.

¿desde qué lugar hablamos o escuchamos?¿qué sensación terminan transmitiendo las palabras?¿Interpretamos la falta de compromiso, estados de ánimo resignados o desganados?¿Cómo podemos hacer que suceda algo?, ¿Cómo llevamos la conversación a un modelo que sea más generativo?¿Cómo respondo a alguien que generaliza todo el tiempo?

No hay una recetas pero cambiando algunas palabras podemos lograrlo, por ejemplo cuando escuchas o decís:

“Tenés que”, “deberías hacerlo”, “lo tenés que hacer” reemplazarlo por “yo lo veo así”., “sugiero hacerlo de esta manera”, “experimentemos” “El equipo de desarrollo” por “Nuestro equipo” “Lo probaron mal y rompió” por “¿Cómo podemos hacer que no falle la próxima?”

Si me hablan en generativo por ejemplo “Uno debe respetar las necesidades de los demás” Pregunto: ¿Qué exactamente?, ¿Las necesidades de quién?, ¿Qué necesidades? 

Podemos modificar el modelo y provocar que sucedan mejores cosas solamente escogiendo mejor las palabras, mejorando las interpretaciones y provocando que se nos abran más opciones, tener mejor estado de ánimo y sentirnos mucho más felices.

Solón, el sabio griego decía “Cada quien habla como es; los buenos hablan virtudes; los malos, maldades”. Hoy en día se dice algo similar: “Dime cómo hablas y te diré quién eres”

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Quiero hablarles sobre una idea que creo que puede ayudarnos a avanzar como equipo hacia nuestros objetivos. Se trata del Principio de OZ.

Habla de cómo reconocer o enfrentar un problema.

Está basado en el cuento “El Mago de OZ” Donde Dorothy y sus amigos viajaban a Ciudad Esmeralda con la esperanza de que el hechicero les resolviera sus problemas, dándoles valor, corazón, sabiduría y medios para triunfar…

Ellos se la pasaban culpando a otros de sus desgracias, no tomaban la responsabilidad que les correspondía y esperaban que todo se arreglara mágicamente.

Factores como el miedo, no tener el coraje, el valor a esa responsabilidad los impulsaba a adoptar el papel de víctima.

“La cultura de victimización ha debilitado el carácter de los negocios y las personas comprometiendo la productividad, competitividad, motivación y confianza”.

El principio de Oz propone… como alcanzar los resultados adoptando cuatro actitudes claves:

- Reunir el valor para comenzar a verlo (León).

- Hallar el corazón para adueñarselo (Hombre de hojalata).

- Obtener la sabiduría para resolver las cosas (el Espantapájaros)

- Usar los medios para hacerlo (Dorothy).

¿Qué quiere decir esto?

En lugar de enfocarnos en lo que está fuera de nuestro control, podemos preguntarnos:

- ¿Qué puedo hacer yo para contribuir al éxito del equipo?

- ¿Cómo puedo mejorar mi desempeño y aportar más valor?

Esto significa tomar la iniciativa, ser proactivo y buscar soluciones en lugar de quedarnos atrapados en la queja o la culpa.

Todos enfrentamos desafíos y obstáculos en nuestro trabajo diario. A veces, es tentador culpar a factores externos, como la falta de recursos o la mala comunicación, por nuestros problemas.

El Principio de OZ dice que cada uno de nosotros tiene el poder de influir en nuestros resultados a  través de nuestras acciones y actitudes.

Al adoptar una mentalidad de responsabilidad personal, no sólo fortalecemos nuestro propio crecimiento y desarrollo, sino que también fortalecemos al equipo en su conjunto. Cuando cada uno de nosotros asume la responsabilidad de nuestras acciones y decisiones, creamos un ambiente de confianza, colaboración y empoderamiento mutuo.

Hay una línea que separa a la Responsabilidad y a quienes carecen de ella o han fracasado o la ignoran. Esta línea es la que separa, en el plano personal, el éxito del fracaso y, en el plano organizacional, a las grandes compañías del resto.

¿Quiénes permanecen debajo de la línea?

Aquellos que caen en «el juego de la culpa», actitudes que conducen a la inacción, en culpar a otros de los fracasos o falta de resultados y no asumir responsabilidades individuales, a no enfrentar los problemas, a no aceptar la realidad, esperar que pase el tiempo y que los problemas se resuelvan solos o que las situaciones conflictivas se estabilice por sí mismas. Cuando las personas  omienzan a estar debajo de la línea, se crea una atmósfera donde nadie admite la verdad y no se habla con sinceridad, además de que se presentan seis señales como ser: Cubrirse las Espaldas, Señalar a otros culpables, Ignorar o negar, Ese no es mi trabajo, Confusión (“Decime que tengo que hacer”) y Esperar a ver.

Por el contrario, mantenerse arriba es una decisión muy personal de querer ser mejor.
Apunta a la superación de las dificultades que se presenten, a ser una persona excelente en su vida, trabajo y lograr RESPONSABILIDAD. Enfrentando la realidad, reconocer cuando existen problemas y en entender que EL PODER de resolverlos se encuentra en uno mismo. Como el león con la creencia que le faltaba coraje hasta que pudo ver el problema y la realidad. Verlo implica desarrollar una evaluación honesta de las dificultades, de los errores cometidos, de no Ignorar o Negar, de tener honestidad y el coraje para enfrentarlos. El hombre de hojalata, que no tenía corazón y terminó teniendo el valor para adueñarse de las propias circunstancias. apuntando a hacer suya la realidad, la aceptación de la realidad. El espantapájaros con un pensamiento crítico - Resuelve el problema y se anticipa a lo que pueda suceder; Resolverlo implica cambiar la realidad, proponer soluciones que tal vez no nos planteamos antes y prepararse para lo peor y Dorothy con la actitud de volver a casa…Hazlo (No se paralizó); Hacerlo implica asumir el compromiso, tener completa responsabilidad, tener valor para seguir insistiendo con las soluciones aun cuando hay que correr riesgos considerables., disposición y dedicación para lograr resultados.

Quisiera invitarlos a reflexionar sobre cómo podemos aplicar el Principio de OZ en nuestro trabajo diario. ¿Hay áreas en las que podríamos tomar más responsabilidad y liderazgo? ¿Cómo podemos apoyarnos mutuamente para enfrentar los desafíos de manera constructiva y encontrar soluciones efectivas?

Creo que al adoptar este enfoque, podemos mejorar nuestra efectividad como equipo y avanzar hacia nuestros objetivos de manera más sólida y enfocada. ¿Qué les parece si exploramos juntos cómo podemos integrar el Principio de OZ en nuestra forma de trabajar.

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Hay aspectos de nuestro hacer profesional, que se transforman en competencias colaterales, ya que son esas que vamos haciendo mientras que hacemos otras cosas diría Fernando Saez Ford,. Esas competencias que no buscabas desarrollar probablemente cuando estabas en la facultad, y sin embargo producto de tu accionar, yendo tras tus objetivos y metas, fuiste aprendiendo.

En nuestro caso particular, una de las competencias colaterales ha sido la capacidad para desarrollar el talento de nuestros equipos de trabajo y en el camino también desarrollar el nuestro. De hecho hoy tenemos la fortuna de dedicaros a lo que amamos.  

Ahora bien, cuando hablamos de talento en el contexto de un equipo u organización nos referimos a las habilidades, capacidades y potencialidades únicas que poseen los individuos y que son valiosas para el logro de los objetivos y el éxito de la organización. 

Hay tres instancias claves para trabajar el talento de tu equipo, y parece elemental distinguir que debemos Identificar, nutrir y retenerlo. 

Y tener el cuidado de un curador en estos procesos, es fundamental para el desarrollo y la sostenibilidad de cualquier equipo u organización que cree en el ser humano como posibilidad para desarrollar mejores productos y enfocarse en sus clientes. 

Desarrollar nuestros talentos, además de ser funcional a nuestros objetivos y metas y a nuestro crecimiento como equipo y organización es fundamental para la realización personal de las personas para las cuales generamos las condiciones para que se desarrollen. 

A su vez es fundamental para ser felices en nuestro ámbito de trabajo ya que contribuye a la realización personal y la autoestima al poder expresar nuestros potenciales, dedicarnos a lo que nos gusta y en definitiva ganarnos la vida dignamente.

Por otro lado, nuestras aspiraciones deben estar sintonizadas con nuestras posibilidades, competencias y capacidades para no frustrarnos en el camino. 

Si bien esta genial ponerse metas ambiciosas, apuntar a la luna para llegar al campanario diría el querido maestro Antoni Bolinches, está bueno plantearnos objetivos intermedios que estén un poco por encima de nuestras capacidades para asegurar el Flow (Mihály Csíkszentmihályi), es decir fluir hacia nuestra próxima meta. 

Dentro de las tres instancias que te mencionamos, hoy vamos a hacer foco en la Identificación del talento. Tendremos otros post donde veremos cómo nutrirlo y retenerlo. 

El primer paso, claramente consiste en identificar a las personas con talento dentro del equipo u organización. Esto se puede lograr mediante conversaciones 1 a 1, la observación de habilidades específicas, la realización de pruebas o evaluaciones de competencias, la evaluación de desempeño, y el análisis de logros y contribuciones previas.

Para esto debes tener la agudeza de un minero que busca piedras preciosas y observar alguna de estas cuestiones: 

• Desarrollo de habilidades: Observa la capacidad de tu equipo empleados para adquirir nuevas habilidades y conocimientos de forma rápida y efectiva. Aquellos que demuestren un rápido desarrollo pueden tener un talento innato para aprender y crecer profesionalmente.

• Alto rendimiento: Presta atención a aquellos profesionales que consistentemente logran resultados excepcionales en sus tareas y responsabilidades. Este alto rendimiento puede ser un indicador de talento.

• Creatividad e innovación: Busca personas que aporten ideas nuevas y creativas, y que estén dispuestos a probar nuevas formas de abordar problemas y desafíos, sobre todo bajo situaciones cada vez más complejas.

• Liderazgo emergente: Identifica a aquellos colaboradores que demuestran habilidades de liderazgo naturales, como la capacidad de influir en otros, tomar decisiones difíciles y motivar a un equipo.

• Capacidad de resolución de problemas: Observa cómo abordan y resuelven problemas en su trabajo diario. Aquellos que puedan identificar rápidamente los problemas y encontrar soluciones efectivas pueden tener un talento especial en esta área.

• Adaptabilidad y flexibilidad: Valora la capacidad de tu equipo para adaptarse a nuevos entornos, tareas o situaciones con facilidad y eficacia. 

• Colaboración y trabajo en equipo: Identifica a aquellos que son capaces de trabajar bien en equipo, colaborar con otros y contribuir al éxito del equipo en su conjunto.

• Motivación y compromiso: Observa el nivel de motivación y compromiso con su trabajo y con la organización. Los empleados altamente motivados y comprometidos suelen ser talentosos y tener un impacto positivo en el entorno laboral.

• Contratación de expertos: A la hora de desarrollar nuevas prácticas es muy importante dotar al equipo de personas que ya tienen la práctica adquirida con un seniority alto. Dependiendo la especialidad y la especificidad de la materia en la que nos queramos desarrollar, esto puede ser una tarea difícil. Algunas veces vamos a tener que contratar perfiles que estén lo más cerca posible de lo que buscamos y al menos durante un tiempo, es decir como un puente hacia la realización de nuestro equipo. 

• Contratación de consultoría especializada donde estos talentos puedan aprender de expertos en la práctica durante un tiempo prudencial. 

• Tomar experiencias de otros equipos expertos de la organización. Si en la organización existe esta experiencia en otros equipos inclusive en otras geografías, buscar proyectos para trabajar juntos y desarrollar una especia de shadowing, mentoring y trabajo conjunto en el campo. Este es uno de los métodos más potentes. 

Al prestar atención a estas señales y características, podrás identificar el talento dentro de tu equipo u organización y trabajar en su desarrollo y retención.

Nos gustaría saber si se te ocurren otras maneras de identificar el talento en tu organización o equipo de trabajo!. 

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En una organización tradicional, a menudo se asume que una persona técnica y exitosa en su campo será capaz de liderar y guiar a otros en la misma tarea. Sin embargo, esto no siempre es así.

Anteriormente, la evaluación de las personas se centraba principalmente en el coeficiente intelectual. Cuando individuos con un alto CI no lograban gestionar equipos, surgía la pregunta: ¿Cómo es posible que alguien tan inteligente tenga dificultades en esta área?

Howard Gardner, en su teoría de las inteligencias múltiples, destacó la importancia tanto de la 

* Inteligencia intrapersonal, es decir la capacidad de gestionarse a uno mismo mediante la autoconfianza, autoconcepto, responsabilidad, proactividad, compromiso, optimismo, etc) y 

* Inteligencia interpersonal o la capacidad de gestionar con otros. Esta última es fundamental para liderar y gestionar equipos y la vemos en la empatía, foco, confiabilidad, liderazgo, gestión de conflictos, etc), que es la capacidad para gestionar con otros, etc. 

Cuando nuestros clientes nos plantean el desafío de trabajar con un desarrollador brillante pero que no puede formar equipo, conversamos con él o ella para analizar cómo se gestiona a sí mismo y cómo se relaciona con los demás para coordinar acciones. Más allá del profesional puntal, observamos una carencia educativa significativa: no se nos enseña a gestionarnos a nosotros mismos (y ni hablar a ser feliz) ni a interactuar eficazmente con los demás, competencias esenciales para el liderazgo.

El ABC del desarrollo ejecutivo nos revela que muchos líderes en sus primeros pasos (y en sus segundos y terceros) enfrentan dificultades para delegar. Ahí es donde evaluamos las posibilidades de coordinar acciones teniendo en cuenta que un líder no realiza tareas con sus propias manos, sino con su lenguaje y, aún más importante, aprende a gestionar sus emociones y su cuerpo en el proceso.

En una organización que busca el empoderamiento de cada miembro del equipo, es fundamental maximizar la capacidad de delegación para que cada integrante se sienta parte integral y se pueda hacer cargo y responsable de sus decisiones y de las que toman en equipo mediante consenso. Buscamos una distribución del control lo más amplia posible. La literatura del management actual toma ejemplos de la naturaleza como pasa en la organización de un panal de abejas, donde el control está distribuido de manera máxima.

Empoderar a los equipos implica permitirles autoorganizarse, cometer errores y que puedan asumir la responsabilidad de los mismos. De hecho ConFianza es algo parecido a dar una fianza por adelantado.
Si no confías en tu equipo, lo que pasará a continuación será una profecía autocumplida, tu equipo sentirá de una manera u otra que no confias y tampoco confiarán en sí mismos, a menos que busque desafiarte. Creer en el equipo es fundamental, ya que como dice el querido amigo Alex Rovira, "quien cree, puede crear una nueva realidad y obtener resultados (lograr) ".

Cada uno de nosotros en un equipo tiene una visión parcial de los problemas que resolvemos, y como menciona Antoni Bolinches, "nadie sabe tanto como todos juntos". Por eso, es crucial distribuir el control entre todos los miembros del equipo.

Cuántas veces hemos escuchado a líderes decir “yo le dije que era su responsabilidad y no la tomó, no está comprometido”. La distinción aquí es que la responsabilidad se toma, no solo se da. Es esencial que aquellos a quienes se les delega la responsabilidad la acepten y se hagan cargo de ella. 

Las personas empoderadas mejoran la eficacia y supervivencia del sistema al tener este control distribuido en varias personas. Por lo tanto, es fundamental trabajar en la educación y preparación de nuestro equipo y delegar la toma de decisiones.

El problema es que los gerentes a menudo temen perder el control cuando los equipos toman decisiones, mientras que los trabajadores a veces no saben cómo asumir la responsabilidad. Para empoderar a los equipos, es necesario establecer límites claros de control.

La delegación no implica entonces ni ser un dictador donde como soy tu líder o gerente te digo qué hacer y si no lo haces no servis ni tampoco es una anarquía, sino encontrar un equilibrio entre la centralización y la descentralización del poder.

No solo la delegación no es binaria; existen múltiples opciones entre ser un dictador y un anarquista. Management 3.0 propone siete niveles de delegación que son útiles para evaluar tareas y decidir qué delegar y en qué grado de confianza. Te detallamos aquí desde el nivel de menos confianza al de mayor: 

1. Decir: Como manager decido qué hacer y le digo a mi equipo.

2. Vender: Decidiré como manager y le venderé a mi equipo la solución.

3. Consultar: Como manager, consultaré a mi equipo y luego decidiré la opción más adecuada.

4. Acordar: Acordaremos manager y equipo la mejor solución.

5. Aconsejar: Mi equipo decidirá y yo aconsejaré.

6. Preguntar: Mi equipo decidirá y yo les preguntaré cómo van o qué han decidido.

7. Delegar: Delegar la responsabilidad de esta tarea completamente en mi equipo.

Puedes hacer una lista de tareas que hoy como líder te cuesta delegar y compartirla con tu equipo para ver en qué nivel se sienten cómodos a la hora de tomar decisiones. Verás que sosteniendo esta dinámica, tu equipo irá cobrando cada vez más poder de acción. 

En Rockit Human Development, ayudamos a los equipos a aprender a delegar eficazmente para lograr la mayor autonomía y adaptación posible, y así alcanzar sus objetivos.

En un entorno empresarial complejo, incierto y frágil, gobernado por la ansiedad, incertidumbre y la dificultad para llegar a conclusiones lineales; la capacidad de tomar decisiones rápidas y efectivas es un diferenciador clave para los líderes y equipos de alto desempeño. Sin embargo, muchos se ven atrapados en la procrastinación, posponiendo decisiones críticas por diversas razones.

¿Por qué procrastinamos?

Este fenómeno se manifiesta cuando posponemos decisiones estratégicas, delegación de responsabilidades o implementación de planes clave. El miedo al fracaso, la falta de motivación, el perfeccionismo, la sobrecarga de trabajo y la falta de claridad en los objetivos son algunas de las causas comunes que nos hacen patear la pelota para adelante o peor tirarla afuera.

Superar la procrastinación

Para vencerla, es vital establecer metas claras y realistas, mantener el máximo foco posible evitando el multitasking, y maximizando la capacidad para hacer foco, utilizar técnicas de gestión del tiempo como la técnica Pomodoro, priorizar tareas y eliminar distracciones. En el camino debemos crear hábitos y a veces usando micro hábitos que nos permitan por un lado adaptarnos todo el tiempo y por otro afianzarnos en nuevas competencias necesarias, en función de nuestros desafíos. De esto hablaremos en posteriores post.

El costo de no decidir

Posponer una decisión puede resultar en costos de oportunidad, gastos innecesarios y pérdida de eficiencias clave para sobrevivir en un entorno competitivo. Es importante preguntarse: ¿Cuál es el costo de no tomar esta decisión?

Experimentación y toma de decisiones

En un mundo ágil, la experimentación es fundamental para validar ideas y tomar decisiones informadas. Eric Ries, autor de Lean Startup, enfatiza la importancia de "Just do It" tomando el lema de Nike, en lugar de "intentarlo" al corroborar hipótesis y validar incrementos de funcionalidades de nuestros productos.
Ya lo dijo el gran Yoda “no lo intentes, solo hazlo o no lo hagas” a un joven Luke que intentaba sacar su nave del fango.

Productos mínimos viables (MVP)

En el desarrollo de productos, los MVP son cruciales para validar ideas de manera rápida y eficiente. Algunos tipos de MVP incluyen:

* Landing Page Simple: Una página web que describe tu producto o servicio y permite a los usuarios registrarse para recibir más información.

* Prototipo de Baja Fidelidad: Un modelo básico que muestra cómo funcionará tu producto o servicio, pero sin la funcionalidad completa.

* Email Campaign: Enviar correos electrónicos a una lista de personas interesadas para medir su interés en tu producto o servicio.

* Fake Door Test: Crear un botón o enlace en tu sitio web que parece llevar a una función o producto, pero en realidad, al hacer clic, los usuarios ven un mensaje que indica que esa función aún no está disponible.

* Mago of Oz MVP: Simular el funcionamiento de tu producto detrás de escena, como tener personas respondiendo a las solicitudes de los usuarios como si fuera el producto real.

Conclusión

En resumen, en un mundo donde la velocidad y la incertidumbre son la norma, la capacidad de decidir sin demora es fundamental para el éxito del liderazgo. Al superar la procrastinación, adoptar un enfoque ágil y aprender a actuar con determinación, podemos elevar nuestro liderazgo y enfrentar los desafíos con confianza.

¡No lo pienses más, solo hazlo!

¡Bienvenido/a a nuestro primer post! Estamos emocionados de brindarte ideas, conocimientos y puntos de vista que puedas aplicar en tu día a día y que quizás no te hayas planteado nunca.

Hoy, nos enfocamos en el poder que tienen los líderes y todo profesional de alto desempeño al mirar un problema desde distintas ópticas.

A menudo, creemos que nuestra forma de mirar es la adecuada, o por el contrario, no estamos conformes con ella y buscamos mirar más grande. Tanto una como la otra manera de ver nos plantea el desafío de cuestionar nuestros modelos mentales y creencias. Ni hablar si además esta manera de mirar viene acompañada de una gestión inadecuada de nuestras emociones (que en muchas profesiones tenemos vedadas bajo un inconsciente "no sentir"), maneras erróneas de coordinar acciones con otros, problemas para gestionar conflictos, etc, etc, etc.

Si claro, muchas veces los ejecutivos tenemos nuestras propias interrupciones internas que se suman a los desafíos externos de nuestro trabajo.

Timothy Gallwey en los inicios del coaching definió que las personas nos autolimitamos con nuestra forma de mirar el mundo, y esto hace que nuestro potencial se vea disminuido y no performemos como desearíamos o como nuestros proyectos, iniciativas, productos y equipos lo demandan.

Es por esto que creo esta sencilla fórmula

P = p - I

P= Performace, p= potencial, I=Interferencias.

Cuanto más grande sean nuestras interferencias, más nos costará transcender nuestros desafíos, desarrollar nuestro potencial y que se vea en resultados concretos (Performance).

Ahora si fueras capaces de mirar desde distintas ópticas, seguramente podríamos tener mucho más poder, y menos interrupciones.

Es por esto que trabajamos con nuestros ejecutivos en brindarles otras miradas, otras ópticas, otros puntos de vista.

No se si lo sabes, pero los coaches, tenemos dos herramientas fundamentales. La primera es la escucha y la segunda es la capacidad de hacer preguntas. Si... a veces muchas muchas, y en el ámbito ejecutivo más aún, buscamos incomodar a nuestros clientes, buscando claramente lo mejor para ellos.

Aquí algunos desafíos que planteamos para ver si te resuenan:

* ¿Cómo verías este desafío si hicieras zoom out? Si pudieras mirar desde un balcón.

* ¿Cómo verías este desafío si lo vieras de frente...a los ojos de tu desafío :). Y si lo vieras de costado, de atrás, de abajo, de arriba, 30° a la derecha, izquierda?

* ¿Y si fueras de otra área o industria?

* ¿Cómo lo verías si fueras 100 veces más valiente o experimentado/a?

* ¿Cómo lo haría una persona admirada por ti?

* ¿Cómo verías éste desafío dentro de 1 año? ¿y de 5, 10 o 15?

* ¿Cómo lo verías el último día de tu existencia?

* ¿Si ya lo hubieras resuelto? ¿Qué te imaginás que hiciste?

* ¿Si pensara en lo más mínimo que necesito para resolver el problema? ¿Con qué lo resolvería? No pienses en todo lo que tienes hoy, sino en lo mínimo mínimo mínimo

* Si fueras capaz de pensar en grande, desde la abundancia en vez de la escasez ¿Cómo lo harías?

* ¿Estos desafíos u obstáculos, qué oportunidades son para ti? ¿Qué oportunidades podrían ser para tu organización desde una mirada generativa?

* Si fueras alguien que no está tan familiarizado con el problema ¿Cómo lo verías?

* Si tuvieras recursos ilimitados para resolver la situación ¿Qué harías?

Como ves, son múltiples ópticas donde la creatividad cuenta mucho a la hora de encontrar soluciones. Espero te sirva y nos encantaría saber qué opinás al respecto.

En Rockit Human Development, ofrecemos servicios de desarrollo ejecutivo, organizacional y de equipos a través de coaching, mentoring, facilitación, formación y consultoría. Estamos aquí para acompañarte en este viaje de crecimiento. ¡Adelante, Rockea tu organización a todo volumen!

Uno de los problemas más comunes en el desarrollo ejecutivo tiene nombre y apellido: delegación bloqueada.

Cuando una persona empieza a liderar, especialmente si viene de haber hecho las cosas con “sus propias manos”, se encuentra con el desafío de que otros hagan lo que él o ella ya hacía. El salto de hacer a liderar no es automático, de hecho muchas veces “se traba el cambio”.

Empresarios, emprendedores y socios fundadores nos preguntan seguido:

"¿Cómo hago para que mis líderes puedan delegar más?"

La pregunta es válida, pero a menudo incompleta. Porque antes de mirar a sus líderes, preguntamos:

"¿Vos podés soltar el control?"

Y aunque parezca obvia, la respuesta no siempre es un sí rotundo y aunque a veces la respuesta es “pero si obvio” cuando indagamos un poco vemos que no es tan así. Porque delegar no es una herramienta. Es una relación. Es confianza. Es soltar el control y varias cosas más.

Cuando el equipo no está empoderado, aparecen patrones disfuncionales. O mejor dicho: antipatrones. Situaciones que se repiten y que sabotean la autonomía.

15 Antipatrones que sabotean la delegación

1. Micromanagement
   El empresario o líder quiere estar al detalle de todo. Le costó llegar hasta aquí y siente que nadie puede hacerlo como él o ella.

2. Exigencia desbalanceada
   "Nadie ve lo que yo veo", "Mis líderes son lentos", "No tienen mi nivel de detalle". Esta exigencia asfixia.

3. Culpa como cultura invisible
   No se culpa directamente, pero se siente. Las personas empiezan a cuidarse, a evitar errores, a pedir permiso para todo.

4. Pedidos difusos con expectativas altas
   Hay brechas entre lo que quiero, lo que digo y lo que exijo. Nadie puede leer la mente del líder.

5. Falta de alineación con los objetivos
   Porque no existen, no se comunican o no se revisan. Entonces cada uno va por su cuenta.

6. Falta de acuerdos maestros
   No definimos juntos qué es lo que queremos lograr, ni cuáles son los límites aceptables del error.

7. Ausencia de criterio de riesgo compartido
   No hay visión compartida de la predisposición al riesgo, de cuándo algo se puede aceptar, mitigar y qué grados de libertad tendremos en cada ámbito. Todo parece riesgoso.

8. Evasiva a las conversaciones difíciles
   Se fijan posturas rígidas. Se evita negociar. No se prepara la charla. O directamente, no se conversa.

9. Conflictos no dichos en la dirección / socios
   Rencillas viejas, tensiones personales y estilos distintos entre socios que bajan como ruido al equipo.

10. Desconexión de las necesidades humanas
    Sobre todo en empresas técnicas. Se pierde de vista que trabajamos con y para personas con emociones, tiempos y motivaciones distintas.

11. Emociones mal gestionadas
    La reacción emocional secuestra la conversación. El enojo o la ansiedad generan más consecuencias que la situación misma.

12. Personalización de los problemas
    Tomarse los conflictos como ataques personales. Ser líder es resolver situaciones, no coleccionar agravios.

13. Desaprovechamiento del talento
    Hay personas muy capacitadas que son tratadas como aprendices. Y aprendices a los que se deja solos. No se evalúa el contexto ni la complejidad para delegar bien.

14. Falta de habilidades humanas
    Fallas de comunicación, poca empatía, dificultad para dar y recibir feedback.

15. Falsa delegación
    Se delega la tarea, pero no la decisión. Entonces el equipo ejecuta, pero depende para todo.
    
    

Delegar no se resuelve con una herramienta

Cuando aparecen varios de estos antipatrones, no hay Delegation Poker, RACI Matrix o taller de feedback que solucione la cuestión porque las herramientas por sí solas no resuelven en profundidad los aspectos humanos.

Porque lo que hay es una dinámica sistémica disfuncional: relaciones de poder, confianza, comunicación y roles que necesitan ser revisadas desde su base.

Desde tu experiencia ¿Cuáles son los anti patrones más comunes en tu organización o en empresas en las que has trabajado? ¿Se te ocurren otros?

Delegación: Cuando tus líderes no pueden soltar el control

Uno de los problemas más comunes en el desarrollo ejecutivo tiene nombre y apellido: delegación bloqueada.

Cuando una persona empieza a liderar, especialmente si viene de haber hecho las cosas con “sus propias manos”, se encuentra con el desafío de que otros hagan lo que él o ella ya hacía. El salto de hacer a liderar no es automático, de hecho muchas veces “se traba el cambio”.

Empresarios, emprendedores y socios fundadores nos preguntan seguido:

"¿Cómo hago para que mis líderes puedan delegar más?"

La pregunta es válida, pero a menudo incompleta. Porque antes de mirar a sus líderes, preguntamos:

"¿Vos podés soltar el control?"

Y aunque parezca obvia, la respuesta no siempre es un sí rotundo y aunque a veces la respuesta es “pero si obvio” cuando indagamos un poco vemos que no es tan así. Porque delegar no es una herramienta. Es una relación. Es confianza. Es soltar el control y varias cosas más.

Cuando el equipo no está empoderado, aparecen patrones disfuncionales. O mejor dicho: antipatrones. Situaciones que se repiten y que sabotean la autonomía.

15 Antipatrones que sabotean la delegación

1. Micromanagement
   El empresario o líder quiere estar al detalle de todo. Le costó llegar hasta aquí y siente que nadie puede hacerlo como él o ella.

2. Exigencia desbalanceada
   "Nadie ve lo que yo veo", "Mis líderes son lentos", "No tienen mi nivel de detalle". Esta exigencia asfixia.

3. Culpa como cultura invisible
   No se culpa directamente, pero se siente. Las personas empiezan a cuidarse, a evitar errores, a pedir permiso para todo.

4. Pedidos difusos con expectativas altas
   Hay brechas entre lo que quiero, lo que digo y lo que exijo. Nadie puede leer la mente del líder.

5. Falta de alineación con los objetivos
   Porque no existen, no se comunican o no se revisan. Entonces cada uno va por su cuenta.

6. Falta de acuerdos maestros
   No definimos juntos qué es lo que queremos lograr, ni cuáles son los límites aceptables del error.

7. Ausencia de criterio de riesgo compartido
   No hay visión compartida de la predisposición al riesgo, de cuándo algo se puede aceptar, mitigar y qué grados de libertad tendremos en cada ámbito. Todo parece riesgoso.

8. Evasiva a las conversaciones difíciles
   Se fijan posturas rígidas. Se evita negociar. No se prepara la charla. O directamente, no se conversa.

9. Conflictos no dichos en la dirección / socios
   Rencillas viejas, tensiones personales y estilos distintos entre socios que bajan como ruido al equipo.

10. Desconexión de las necesidades humanas
    Sobre todo en empresas técnicas. Se pierde de vista que trabajamos con y para personas con emociones, tiempos y motivaciones distintas.

11. Emociones mal gestionadas
    La reacción emocional secuestra la conversación. El enojo o la ansiedad generan más consecuencias que la situación misma.

12. Personalización de los problemas
    Tomarse los conflictos como ataques personales. Ser líder es resolver situaciones, no coleccionar agravios.

13. Desaprovechamiento del talento
    Hay personas muy capacitadas que son tratadas como aprendices. Y aprendices a los que se deja solos. No se evalúa el contexto ni la complejidad para delegar bien.

14. Falta de habilidades humanas
    Fallas de comunicación, poca empatía, dificultad para dar y recibir feedback.

15. Falsa delegación
    Se delega la tarea, pero no la decisión. Entonces el equipo ejecuta, pero depende para todo.
    
    

Cuando aparecen varios de estos antipatrones, no hay Delegation Poker, RACI Matrix o taller de feedback que solucione la cuestión porque las herramientas por sí solas no resuelven en profundidad los aspectos humanos.

Porque lo que hay es una dinámica sistémica disfuncional: relaciones de poder, confianza, comunicación y roles que necesitan ser revisadas desde su base.

Desde tu experiencia ¿Cuáles son los anti patrones más comunes en tu organización o en empresas en las que has trabajado? ¿Se te ocurren otros?