Cómo liberar el poder de tu equipo y alcanzar el éxito

Fecha: 25-04-2024

En una organización tradicional, a menudo se asume que una persona técnica y exitosa en su campo será capaz de liderar y guiar a otros en la misma tarea. Sin embargo, esto no siempre es así.

Anteriormente, la evaluación de las personas se centraba principalmente en el coeficiente intelectual. Cuando individuos con un alto CI no lograban gestionar equipos, surgía la pregunta: ¿Cómo es posible que alguien tan inteligente tenga dificultades en esta área?

Howard Gardner, en su teoría de las inteligencias múltiples, destacó la importancia tanto de la 

* Inteligencia intrapersonal, es decir la capacidad de gestionarse a uno mismo mediante la autoconfianza, autoconcepto, responsabilidad, proactividad, compromiso, optimismo, etc) y 

* Inteligencia interpersonal o la capacidad de gestionar con otros. Esta última es fundamental para liderar y gestionar equipos y la vemos en la empatía, foco, confiabilidad, liderazgo, gestión de conflictos, etc), que es la capacidad para gestionar con otros, etc. 

Cuando nuestros clientes nos plantean el desafío de trabajar con un desarrollador brillante pero que no puede formar equipo, conversamos con él o ella para analizar cómo se gestiona a sí mismo y cómo se relaciona con los demás para coordinar acciones. Más allá del profesional puntal, observamos una carencia educativa significativa: no se nos enseña a gestionarnos a nosotros mismos (y ni hablar a ser feliz) ni a interactuar eficazmente con los demás, competencias esenciales para el liderazgo.

El ABC del desarrollo ejecutivo nos revela que muchos líderes en sus primeros pasos (y en sus segundos y terceros) enfrentan dificultades para delegar. Ahí es donde evaluamos las posibilidades de coordinar acciones teniendo en cuenta que un líder no realiza tareas con sus propias manos, sino con su lenguaje y, aún más importante, aprende a gestionar sus emociones y su cuerpo en el proceso.

En una organización que busca el empoderamiento de cada miembro del equipo, es fundamental maximizar la capacidad de delegación para que cada integrante se sienta parte integral y se pueda hacer cargo y responsable de sus decisiones y de las que toman en equipo mediante consenso. Buscamos una distribución del control lo más amplia posible. La literatura del management actual toma ejemplos de la naturaleza como pasa en la organización de un panal de abejas, donde el control está distribuido de manera máxima.

Empoderar a los equipos implica permitirles autoorganizarse, cometer errores y que puedan asumir la responsabilidad de los mismos. De hecho ConFianza es algo parecido a dar una fianza por adelantado.
Si no confías en tu equipo, lo que pasará a continuación será una profecía autocumplida, tu equipo sentirá de una manera u otra que no confias y tampoco confiarán en sí mismos, a menos que busque desafiarte. Creer en el equipo es fundamental, ya que como dice el querido amigo Alex Rovira, "quien cree, puede crear una nueva realidad y obtener resultados (lograr) ".

Cada uno de nosotros en un equipo tiene una visión parcial de los problemas que resolvemos, y como menciona Antoni Bolinches, "nadie sabe tanto como todos juntos". Por eso, es crucial distribuir el control entre todos los miembros del equipo.

Cuántas veces hemos escuchado a líderes decir “yo le dije que era su responsabilidad y no la tomó, no está comprometido”. La distinción aquí es que la responsabilidad se toma, no solo se da. Es esencial que aquellos a quienes se les delega la responsabilidad la acepten y se hagan cargo de ella. 

Las personas empoderadas mejoran la eficacia y supervivencia del sistema al tener este control distribuido en varias personas. Por lo tanto, es fundamental trabajar en la educación y preparación de nuestro equipo y delegar la toma de decisiones.

El problema es que los gerentes a menudo temen perder el control cuando los equipos toman decisiones, mientras que los trabajadores a veces no saben cómo asumir la responsabilidad. Para empoderar a los equipos, es necesario establecer límites claros de control.

La delegación no implica entonces ni ser un dictador donde como soy tu líder o gerente te digo qué hacer y si no lo haces no servis ni tampoco es una anarquía, sino encontrar un equilibrio entre la centralización y la descentralización del poder.

No solo la delegación no es binaria; existen múltiples opciones entre ser un dictador y un anarquista. Management 3.0 propone siete niveles de delegación que son útiles para evaluar tareas y decidir qué delegar y en qué grado de confianza. Te detallamos aquí desde el nivel de menos confianza al de mayor: 

1. Decir: Como manager decido qué hacer y le digo a mi equipo.

2. Vender: Decidiré como manager y le venderé a mi equipo la solución.

3. Consultar: Como manager, consultaré a mi equipo y luego decidiré la opción más adecuada.

4. Acordar: Acordaremos manager y equipo la mejor solución.

5. Aconsejar: Mi equipo decidirá y yo aconsejaré.

6. Preguntar: Mi equipo decidirá y yo les preguntaré cómo van o qué han decidido.

7. Delegar: Delegar la responsabilidad de esta tarea completamente en mi equipo.

Puedes hacer una lista de tareas que hoy como líder te cuesta delegar y compartirla con tu equipo para ver en qué nivel se sienten cómodos a la hora de tomar decisiones. Verás que sosteniendo esta dinámica, tu equipo irá cobrando cada vez más poder de acción. 

En Rockit Human Development, ayudamos a los equipos a aprender a delegar eficazmente para lograr la mayor autonomía y adaptación posible, y así alcanzar sus objetivos.

Publicado por: Fernando Perla