Delegación: Cuando tus líderes no pueden soltar el control
Uno de los problemas más comunes en el desarrollo ejecutivo tiene nombre y apellido: delegación bloqueada.
Cuando una persona empieza a liderar, especialmente si viene de haber hecho las cosas con “sus propias manos”, se encuentra con el desafío de que otros hagan lo que él o ella ya hacía. El salto de hacer a liderar no es automático, de hecho muchas veces “se traba el cambio”.
Empresarios, emprendedores y socios fundadores nos preguntan seguido:
"¿Cómo hago para que mis líderes puedan delegar más?"
La pregunta es válida, pero a menudo incompleta. Porque antes de mirar a sus líderes, preguntamos:
"¿Vos podés soltar el control?"
Y aunque parezca obvia, la respuesta no siempre es un sí rotundo y aunque a veces la respuesta es “pero si obvio” cuando indagamos un poco vemos que no es tan así. Porque delegar no es una herramienta. Es una relación. Es confianza. Es soltar el control y varias cosas más.
Cuando el equipo no está empoderado, aparecen patrones disfuncionales. O mejor dicho: antipatrones. Situaciones que se repiten y que sabotean la autonomía.
15 Antipatrones que sabotean la delegación
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Micromanagement
El empresario o líder quiere estar al detalle de todo. Le costó llegar hasta aquí y siente que nadie puede hacerlo como él o ella. -
Exigencia desbalanceada
"Nadie ve lo que yo veo", "Mis líderes son lentos", "No tienen mi nivel de detalle". Esta exigencia asfixia. -
Culpa como cultura invisible
No se culpa directamente, pero se siente. Las personas empiezan a cuidarse, a evitar errores, a pedir permiso para todo. -
Pedidos difusos con expectativas altas
Hay brechas entre lo que quiero, lo que digo y lo que exijo. Nadie puede leer la mente del líder. -
Falta de alineación con los objetivos
Porque no existen, no se comunican o no se revisan. Entonces cada uno va por su cuenta. -
Falta de acuerdos maestros
No definimos juntos qué es lo que queremos lograr, ni cuáles son los límites aceptables del error. -
Ausencia de criterio de riesgo compartido
No hay visión compartida de la predisposición al riesgo, de cuándo algo se puede aceptar, mitigar y qué grados de libertad tendremos en cada ámbito. Todo parece riesgoso. -
Evasiva a las conversaciones difíciles
Se fijan posturas rígidas. Se evita negociar. No se prepara la charla. O directamente, no se conversa. -
Conflictos no dichos en la dirección / socios
Rencillas viejas, tensiones personales y estilos distintos entre socios que bajan como ruido al equipo. -
Desconexión de las necesidades humanas
Sobre todo en empresas técnicas. Se pierde de vista que trabajamos con y para personas con emociones, tiempos y motivaciones distintas. -
Emociones mal gestionadas
La reacción emocional secuestra la conversación. El enojo o la ansiedad generan más consecuencias que la situación misma. -
Personalización de los problemas
Tomarse los conflictos como ataques personales. Ser líder es resolver situaciones, no coleccionar agravios. -
Desaprovechamiento del talento
Hay personas muy capacitadas que son tratadas como aprendices. Y aprendices a los que se deja solos. No se evalúa el contexto ni la complejidad para delegar bien. -
Falta de habilidades humanas
Fallas de comunicación, poca empatía, dificultad para dar y recibir feedback. -
Falsa delegación
Se delega la tarea, pero no la decisión. Entonces el equipo ejecuta, pero depende para todo.
Cuando aparecen varios de estos antipatrones, no hay Delegation Poker, RACI Matrix o taller de feedback que solucione la cuestión porque las herramientas por sí solas no resuelven en profundidad los aspectos humanos.
Porque lo que hay es una dinámica sistémica disfuncional: relaciones de poder, confianza, comunicación y roles que necesitan ser revisadas desde su base.
Desde tu experiencia ¿Cuáles son los anti patrones más comunes en tu organización o en empresas en las que has trabajado? ¿Se te ocurren otros?
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