Fecha: 21-05-2025

Uno de los problemas más comunes en el desarrollo ejecutivo tiene nombre y apellido: delegación bloqueada.

Cuando una persona empieza a liderar, especialmente si viene de haber hecho las cosas con “sus propias manos”, se encuentra con el desafío de que otros hagan lo que él o ella ya hacía. El salto de hacer a liderar no es automático, de hecho muchas veces “se traba el cambio”.

Empresarios, emprendedores y socios fundadores nos preguntan seguido:

"¿Cómo hago para que mis líderes puedan delegar más?"

La pregunta es válida, pero a menudo incompleta. Porque antes de mirar a sus líderes, preguntamos:

"¿Vos podés soltar el control?"

Y aunque parezca obvia, la respuesta no siempre es un sí rotundo y aunque a veces la respuesta es “pero si obvio” cuando indagamos un poco vemos que no es tan así. Porque delegar no es una herramienta. Es una relación. Es confianza. Es soltar el control y varias cosas más.

Cuando el equipo no está empoderado, aparecen patrones disfuncionales. O mejor dicho: antipatrones. Situaciones que se repiten y que sabotean la autonomía.

 

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12 Antipatrones que sabotean la delegación

1. Control excesivo. Micromanagement encubierto. Se delegan tareas, pero no decisiones. Se supervisa cada paso, se centraliza todo. El control está disfrazado de “responsabilidad”. El equipo no se suelta porque, en el fondo, se sabe observado.

2. Exigencia desbalanceada. "Nadie ve lo que yo veo", "Mis líderes son lentos", "No tienen mi nivel de detalle". Esta exigencia asfixia. Se espera que el equipo funcione con la misma velocidad, nivel de detalle o visión del fundador. El problema no es la exigencia en sí, sino su desajuste con la realidad del equipo. Además, cuando algo no sale como se espera, se interpreta como falla personal. El liderazgo se vuelve reactivo.

3. Cultura de culpa. No se necesita gritar para generar ni esta emoción ni el miedo. La culpa aparece en los pequeños gestos, en las preguntas que buscan responsables, en el foco excesivo en lo que falta. Esto hace que las personas se cuiden, pregunten todo, y prefieran no arriesgar.

4. Falta de claridad: Hay brechas entre lo que quiero, lo que digo y lo que exijo. Nadie puede leer la mente del líder. Esto se agrava cuando no se considera el talento disponible: se desaprovechan capacidades o se sobre exige a quienes recién llegan.

5. Desalineación. Porque no existen, o porque existen y no se comunican, o porque no están presentes en el día a día. Cada líder interpreta “a su manera” qué es importante. Además, no hay acuerdos maestros que unifiquen la visión. Entonces cada uno hace lo que cree correcto, pero se desarticula el sistema.

6. Sin marco de decisión. Todo parece riesgoso. Nadie sabe bien qué puede decidir sin “pedir permiso”. Falta una conversación clara sobre qué riesgos son aceptables, qué decisiones se pueden tomar sin consultar, y qué cosas realmente requieren escalamiento.

7. Conversaciones evitadas. Se evitan los diálogos difíciles y se tiene de manera inadecuada e improvisada. El conflicto se acumula en el aire o se esconde bajo el silencio. No se preparan las conversaciones, o directamente no se tienen. La falta de conversación se disfraza de armonía, pero en realidad es parálisis.

8. Tensión en la cúpula. Lo no dicho entre socios o en la dirección baja al equipo como ruido, dudas o contradicciones. Pequeñas o grandes rencillas, estilos opuestos o competencias sin resolver terminan afectando la forma en que los equipos se organizan y delegan.

9. Delegación sin contexto. Se delega sin tener en cuenta tres variables clave: la experiencia de la persona, el tiempo disponible y la complejidad de la tarea. A veces se sobrecontrola a personas capaces, y otras se suelta a quienes no están preparados. Delegar bien es una decisión situacional.

10. Emociones mal gestionadas La reacción emocional secuestra la conversación. El enojo o la ansiedad generan más consecuencias que la situación misma. Ser líder es resolver situaciones, destrabar conflictos y no generar más.

11. Personalización de los problemas Tomarse los conflictos como ataques personales.

12. Desconexión humana. Se prioriza lo técnico, lo urgente, lo operativo. Se olvida que trabajamos con personas. Falta empatía, no se tienen en cuenta emociones ni necesidades. Esto incluye también la falta de habilidades blandas como el feedback, la escucha o la contención emocional. Si total "Yo les pago el sueldo y con eso debería bastarles"

Delegar no se resuelve con una herramienta

Cuando aparecen varios de estos antipatrones, no hay Delegation Poker, RACI Matrix o taller de feedback que solucione la cuestión porque las herramientas por sí solas no resuelven en profundidad los aspectos humanos.

Porque lo que hay es una dinámica sistémica disfuncional: relaciones de poder, confianza, comunicación y roles que necesitan ser revisadas desde su base.

Desde tu experiencia ¿Cuáles son los anti patrones más comunes en tu organización o en empresas en las que has trabajado? ¿Se te ocurren otros?

Publicado por: Fernando Perla